Văn hóa chỉ huy và kiểm soát có thể là thứ phá hoại nhanh chóng đối với các nhóm agile marketing. Trong bài viết này nãy cùng chúng tôi tìm hiểu cách bạn có thể trao đổi với các nhà lãnh đạo trong tổ chức của mình về sự thay đổi văn hóa cần thiết để thành công với hoạt động tiếp thị linh hoạt.
Khiến người quản lý của bạn ngừng giao việc
Khi bạn đã đồng ý làm việc trong lĩnh vực agile marketing, điều đó có nghĩa là nhóm làm việc dựa trên các công việc được ưu tiên và không còn nhận yêu cầu công việc từ sếp nữa. Ôi, điều này có thể khiến người quản lý của bạn cảm thấy thực sự bị thay thế và không biết phải làm gì.
Là một thành viên nhóm nhanh nhẹn, điều quan trọng là phải giúp sếp của bạn hiểu được tác động của việc bạn đảm nhận “nhiệm vụ thực sự nhanh chóng” của sếp đối với nhóm. Giải thích với sếp rằng nhóm của bạn cam kết thực hiện một số công việc quan trọng nhất định trong một thời gian và mặc dù việc đó có vẻ như là một việc nhanh chóng, nhưng nếu mỗi thành viên trong nhóm thực hiện không tốt một việc thì các bên liên quan sẽ không đạt được công việc mà họ mong đợi.
Vai trò của người quản lý trong agile không phải là phân công công việc mà là hỗ trợ bộ phận và con người. Giải thích vai trò của lãnh đạo thực sự có giá trị như thế nào theo cách này và xem liệu sếp có sẵn sàng nghĩ ra những cách để có thể giúp đỡ nhân viên của mình hay không. Nó cũng có thể giúp chỉ ra cách các nhóm không bị gián đoạn có thể tập trung vào thực hiện công việc quan trọng nhất và họ có được sự tin tưởng lớn hơn của các bên liên quan bằng cách trở nên dễ dự đoán hơn và hoàn thành một lượng công việc nhất định trong mỗi lần thực hiện.
Bạn cũng có thể muốn thảo luận về loại công việc nào có thể gây gián đoạn cho nhóm. Việc này có thể cần được thực hiện dưới dạng cuộc họp nhóm với người quản lý trực tiếp của nhóm. Khi bạn có thể đạt được thỏa thuận làm việc này trước thời hạn thì sẽ tránh được rất nhiều xung đột trong tương lai.
Ví dụ, người quản lý và nhóm có thể đồng ý rằng điều gì đó đã gây ra khủng hoảng pháp lý hoặc quan hệ công chúng sẽ là nguyên nhân làm gián đoạn quá trình thực hiện công việc của nhóm. Tôi từng làm việc cho một công ty ngũ cốc gặp khủng hoảng khi ngũ cốc của họ bị nhiễm độc. Họ đang chạy một quảng cáo trên trang web của mình và quảng cáo đó đã bị gỡ xuống vì lý do pháp lý. Đó sẽ là công việc đòi hỏi tất cả mọi người phải chung tay, làm bất cứ điều gì cần thiết để khắc phục vấn đề.
Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, người quản lý chỉ quen với việc đạt được điều họ muốn khi họ muốn và không muốn chờ đợi. Nếu thử các bước trên vẫn không hiệu quả, hãy thử phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu. Nếu các bên liên quan đang chờ đợi công việc này cảm thấy thất vọng, rất có thể sếp của bạn sẽ không muốn điều đó tiếp tục xảy ra. Ngoài ra, nếu sếp của bạn là người giải quyết công việc tồn đọng cho nhóm, hãy cố gắng đặt trước những kỳ vọng hợp lý về thời gian xử lý và cách thức hoạt động của quy trình ưu tiên.
Trao quyền sở hữu cho đội
Khi chúng tôi chuyển từ cách tiếp thị theo nhu cầu và phân phối sang cách chúng tôi cho phép nhóm đảm nhận nhiều quyền sở hữu công việc hơn, điều đó cũng có nghĩa là nhóm sẽ phải chịu trách nhiệm. Sự thay đổi quyền lực này đòi hỏi sự tin tưởng cao độ từ người quản lý đến các thành viên trong nhóm, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng.
Hãy lấy ví dụ về việc tạo một email tiếp thị. Theo cách làm việc cũ của bạn, sếp của bạn có thể đã đưa ra những hướng dẫn rõ ràng về những gì cần viết, khi nào gửi email, đối tượng nào, đồ họa nào,… Theo cách làm việc mới, chúng tôi cho phép nhóm sở hữu một phần lớn việc “làm thế nào” và email sẽ được thực hiện bằng cách đưa ra bối cảnh của kết quả mong muốn. Trong trường hợp này, mọi người trong nhóm cần có sự hiểu biết chung về những gì nhóm cần nghĩ đến đối với một email.
Có lẽ mọi email đều cần có một cú nhấp chuột đến trang đích, biểu tượng,… Nhóm có cần suy nghĩ về việc tạo khách hàng tiềm năng và điều gì xảy ra tiếp theo hay chỉ gửi email là đủ?
Tôi vừa có cuộc trò chuyện với CMO của một tổ chức tiếp thị lớn về chính chủ đề này. Cô ấy đã quen với việc can thiệp và cứu vãn tình thế và không tin tưởng nhóm sẽ chịu trách nhiệm về công việc của mình. Tuy nhiên, thay vì nói chuyện với nhóm về kỳ vọng của mình, cô ấy lại lao vào và tự mình khắc phục vấn đề.
Một ví dụ là khi tất cả khách hàng tiềm năng từ một hội chợ thương mại dự kiến sẽ được nhập vào Sales force – nhưng lần trước nhóm đã không làm điều đó vì ai đó đã yêu cầu họ không làm như vậy và họ không thắc mắc về quyết định. Khi không có sự rõ ràng về việc ai đang làm gì, niềm tin có thể dễ dàng bị phá vỡ.
Một cách để bắt đầu xây dựng lòng tin là có một buổi làm việc với các lãnh đạo và đạt được thỏa thuận về chính xác những gì nhóm sẽ sở hữu, các tiêu chuẩn chất lượng được mong đợi và nhóm sẽ học hỏi từ những sai lầm như thế nào. Nhóm cũng cần phải chuẩn bị để trung thực với ban quản lý và thừa nhận mọi thiếu sót thay vì đổ lỗi cho nơi khác.
Có thể mất thời gian để thay đổi văn hóa (ở một số công ty, mất một thời gian dài), nhưng với tư cách là một thành viên trong nhóm, điều quan trọng là bạn phải giúp đào tạo các nhà lãnh đạo theo cách làm việc mới này. Và hãy nhớ rằng, linh hoạt chỉ là những chiến thắng nhỏ. Vì vậy, mặc dù bạn không thể thay đổi mọi thứ cùng một lúc nhưng một vài bước đi đúng hướng có thể giúp bạn đi được một chặng đường dài.
˜Nguồn: Martech.org
